1. Résumé

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Cette entreprise de logistique et de transport, qui compte plus de 100 000 employés et gère des millions d'expéditions par jour, a repensé son organisation en s'appuyant sur le Scaled Agile Framework® (SAFe®) et en déployant à grande échelle une architecture métier et d'entreprise robuste. Au cœur de cette organisation se trouve une équipe d'architecture d'entreprise de plus de 20 personnes, partenaire stratégique des Agile Release Trains (ART) SAFe®. Ces architectes ont créé et validé environ 29 capacités métier de niveau 1 et plus de 30 flux de valeur, proposant ainsi des offres à valeur ajoutée à ses différents segments de clientèle.

Cette équipe d'architecture a piloté les projets SAFe® en :

 

• Collaborant à la cartographie des flux de valeur et des capacités,

• Utilisant des indicateurs de performance pour prioriser les domaines à fort impact,

• Accélérant la préparation des user stories grâce aux modèles métier,

• Rationalisant les ART et supprimant les sprints redondants.​

 

Au fil des ans, cette entreprise de transport a déployé plus de 50 ART (Activity Reporting Teams), organisées en 5 portefeuilles agiles sous la direction d'un bureau dédié à l'agilité des activités d'entreprise. Toutes ces ART sont guidées par des modèles d'affaires partagés et pilotés par un architecte. Cette démarche a permis d'améliorer l'alignement, d'accroître l'agilité, de réduire les doublons et d'accélérer l'atteinte des objectifs stratégiques à l'échelle de l'organisation.

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2. Contexte organisationnel et défis

2.1 Échelle et complexité

Cette entreprise de transport livre quotidiennement des millions de colis à travers le monde, via des services aériens, terrestres, de fret, de logistique, de chaîne d'approvisionnement et de vente au détail. Avec des millions de colis expédiés chaque jour, son empreinte technique et opérationnelle s'étend sur différentes unités commerciales, chacune possédant ses propres processus, systèmes et son héritage SAFe®.​

 

2.2 Impératifs stratégiques

Pour maintenir sa compétitivité et sa croissance rapide, cette entreprise de transport a priorisé l'efficacité opérationnelle, la transparence numérique et l'innovation centrée sur le client. Cependant, la fragmentation entre les multiples unités commerciales a engendré des inefficacités opérationnelles : investissements redondants, pratiques agiles et d'architecture incohérentes, et équipes agiles redondantes travaillant de manière isolée sur des sous-projets similaires.

2.3 Décalage entre architecture et agilité

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Les premiers efforts de cette entreprise en matière d'architecture d'entreprise, utilisant uniquement des frameworks traditionnels, se sont avérés trop lents et monolithiques pour un environnement logistique aussi dynamique. L’adoption de SAFe® a nécessité un alignement plus étroit entre l’architecture d’entreprise (modèles de capacités et de flux de valeur) et la méthodologie Agile, sans pour autant sacrifier la rapidité.

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3. Architecture SAFe® activée

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3.1 Fondements de l'architecture d'entreprise

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La démarche a permis de définir 29 capacités métier de niveau 1 (essentielles), couvrant la cotation omnicanale, la planification, la gestion des capacités, la facturation et la gestion des exceptions, et de les mettre en correspondance avec plus de 30 flux de valeur opérationnels et axés sur le client. Cette mise en correspondance des capacités et des flux de valeur a fourni un vocabulaire commun et une grille d'analyse pour évaluer les écarts, les chevauchements et le niveau de préparation.

Une unité opérationnelle a été entièrement validée par une cartographie pilote (capacités + flux de valeur), servant de référence architecturale pour les autres unités.

3.2 Implication des architectes d'entreprise

Une équipe centrale de plus de 20 architectes d'entreprise (couvrant les niveaux d'architecture métier, solution et système selon la méthodologie SAFe®) a été mobilisée. Ces architectes étaient compétents pour traduire la stratégie métier en intentions architecturales d'entreprise, piloter la planification de la mise en œuvre des programmes (PI) et contribuer aux feuilles de route architecturales.

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3.3 Bureau d'agilité métier d'entreprise (EBAO)

Afin de gérer les artefacts d'architecture à grande échelle et de favoriser une construction de portefeuille agile, cette entreprise de transport a mis en place l'EBAO. Ce bureau est chargé de centraliser l'alignement, la réutilisation et la gestion du backlog d'architecture métier. Il garantit la cohérence et la supervision stratégique au sein des différentes unités opérationnelles de l'entreprise.

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4. Interventions des architectes d'entreprise : Étapes du cas d'usage

Étape A : Analyse des flux de valeur et des capacités

 

• Les architectes ont co-créé des flux de valeur opérationnels de bout en bout avec les équipes processus, product owner et RTE.

• Pour chaque étape de valeur, ils ont identifié les capacités métier sous-jacentes et analysé en profondeur les dépendances.

• Des indicateurs de maturité et de performance (par exemple, délai de livraison, taux d'erreur, coût des reprises et adoption du numérique) ont été utilisés pour prioriser les capacités et identifier les goulots d'étranglement dans les flux de valeur.

Résultat : Des capacités prioritaires (facturation, visibilité inter-unités, résolution des exceptions) ont été identifiées et sont devenues des épopées ART et des éléments clés du backlog PI.

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Étape B : Accompagnement à la planification des initiatives et des épopées

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• Lors de la planification PI, les architectes d'entreprise ont associé chaque épopée à son contexte de flux de valeur, en indiquant aux équipes les capacités qu'elle prenait en charge.

• Ils ont créé des modèles visuels (cartographies de capacités, flux de processus, enveloppes d'API/services) pour aider les équipes produit à rédiger des user stories plus précises et mieux adaptées aux besoins métiers.

Cette approche a permis de réduire l'ambiguïté et d'accélérer la rédaction des user stories de 30 %, grâce à une compréhension commune entre les équipes techniques et commerciales.​

 

Étape C : Rationalisation inter-ART

 

• En associant tous les ART aux capacités, les architectes ont identifié les chevauchements de flux de travail.

• Ils ont animé des sessions de gouvernance pour fusionner les sous-projets redondants, réorienter les équipes vers des objectifs ambitieux ou supprimer certains modules.

Cette rationalisation a permis à cette entreprise de transport de réduire d'environ 15 % le nombre de sprints ART dans l'ensemble de ses portefeuilles, libérant ainsi des ressources pour des projets à plus fort impact.

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5. Résultats et avantages commerciaux obtenus à ce jour

 

• Mise sur le marché plus rapide : Les cycles de livraison des nouvelles fonctionnalités ont été accélérés de 30 % grâce à une priorisation claire, basée sur l’architecture, et à un processus de préparation des user stories performant.

• Réduction des coûts : Le chevauchement des sprints entre les ART a diminué d’environ 20 %, permettant de récupérer des millions d’euros de temps de développement et de test gaspillé.

• Alignement stratégique renforcé : L’association de toutes les épopées aux flux de valeur a permis de garantir que la majorité des livraisons des ART soient alignées sur une ou plusieurs fonctionnalités de niveau 1 validées.

• Agilité accrue : Les équipes ont adopté une culture des objectifs SMART ; les ART sont devenues plus prévisibles (amélioration des scores de prévisibilité des PI) grâce à une meilleure visibilité du backlog grâce à l’architecture.

• Cohérence d’entreprise : Les modèles d’architecture ont été formalisés en tant qu’artefacts vivants, réutilisés dans toutes les unités opérationnelles et archivés dans un référentiel central, facilitant la validation continue et la traçabilité des décisions d’architecture.

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6. Facteurs clés de succès

 

• Équipe d'architecture d'entreprise compétente : L'équipe comprenait des architectes formés à la fois à l'architecture d'entreprise et à SAFe®, ce qui leur permettait d'offrir un soutien agile plutôt qu'une vision rigide et cloisonnée.

• Modèles d'architecture d'entreprise dynamiques : Contrairement aux plans statiques, les cartographies des capacités et des flux de valeur étaient des outils actifs utilisés lors de la planification et de la mise en œuvre, et appréciés tant par les équipes informatiques que par les utilisateurs métiers.

• Alignement de l'engagement de l'architecture sur le rythme des PI : Les sprints d'architecture et les revues d'artefacts étaient synchronisés avec les PI SAFe® afin de garantir une livraison de valeur en temps voulu.

• Rationalisation des ART par l'architecture : Au lieu de laisser les ART s'enliser dans des périmètres cloisonnés, les architectes ont cartographié chaque activité sur le modèle de valeur et restructuré les flux en cas de chevauchement.

• Priorisation basée sur les mesures : Les architectes ne se sont pas contentés de deviner les domaines nécessitant une attention particulière ; ils ont utilisé des indicateurs précis (temps de cycle, reprises, utilisation des outils numériques) pour mettre en évidence les lacunes en matière de capacités et les points de blocage métiers.

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7. Leçons pour les autres organisations

 

• La mise en correspondance des capacités et des flux de valeur crée un cadre de référence commun aux équipes transversales.

• L'intégration des architectes d'entreprise dans la planification ART favorise la clarté et évite les doublons.

• La création d'un comité de gouvernance de l'architecture allégé, basé sur la recherche de valeur plutôt que sur des approbations basées sur une documentation exhaustive, soutient l'agilité.

• Considérez les modèles d'architecture comme des artefacts vivants et exploitables, et non comme de simples diagrammes figés.

• Utilisez des indicateurs pour orienter les investissements en termes d'architecture et les priorités des équipes ART.

8. Conclusion

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Ce cas d'usage illustre comment une grande entreprise de logistique et de transport peut intégrer avec succès l'architecture d'entreprise à ses opérations agiles SAFe® à grande échelle. En mobilisant ses plus de 20 architectes pour concevoir, valider et opérationnaliser les capacités métier et les flux de valeur, cette entreprise de transport a aligné l'ensemble de ses livraisons ART sur la valeur stratégique, optimisé ses ressources et accéléré sa transformation. Cette approche constitue un modèle clair pour les autres entreprises souhaitant développer une agilité intégrant l'architecture sans sacrifier la rapidité de livraison.