Création d'un modèle de capacité pratique à la fois descendant et ascendant

par Daniel Lambert

Les capacités métier sont au cœur de l'architecture d'entreprise car elles expriment ce que l'entreprise doit faire pour créer de la valeur, indépendamment de son organigramme ou de ses systèmes. Un modèle de capacités solide rend ses capacités visibles, stables et exploitables. Les meilleurs modèles sont construits selon une approche bidirectionnelle : la stratégie descendante définit le cadre, tandis que la réalité opérationnelle ascendante le valide et l'approfondit. Voici comment combiner ces deux perspectives, impliquer les parties prenantes, utiliser le contenu approprié et accélérer le travail grâce aux agents d'IA spécifiques à l'architecture d'entreprise.

Les capacités – Au cœur de votre architecture d'entreprise

Les capacités métier représentent ce que votre entreprise fait ou souhaite faire pour créer de la valeur, indépendamment de son organisation actuelle ou des systèmes qu'elle utilise. Un modèle de capacités ancré dans la réalité est un ensemble complet et stable de ces capacités, structuré en niveaux (du niveau 1 au niveau 4, voire plus), permettant ainsi aux dirigeants, aux cadres intermédiaires, aux architectes et aux responsables de la transformation numérique d'appréhender l'entreprise dans son ensemble. L'ancrage dans la réalité est essentiel : le modèle reflète la stratégie et la conception de l'entreprise, et non les particularités de l'organigramme actuel ou du portefeuille d'applications. En ancrant l'architecture dans les capacités, on passe de la question « Quel système ?» à celle « Quelle capacité métier doit être améliorée ou modifiée ? ». Les décisions d'investissement dans la transformation deviennent ainsi plus claires, plus justifiables et plus faciles à suivre dans le temps.

Business Architecture Info souligne qu'un modèle de capacités ancré dans la réalité est optimal lorsqu'il combine une orientation stratégique descendante et une approche opérationnelle ascendante. L'approche descendante garantit l'alignement du modèle avec le plan d'affaires et les objectifs stratégiques, tandis que l'approche ascendante assure sa validation au regard des flux de valeur réels, des objectifs et de l'expertise métier. Bien conçues, les capacités deviennent le lien essentiel entre la stratégie, la conception du modèle opérationnel, la gestion de portefeuille et la méthodologie agile. Elles constituent le référentiel stable sur lequel s'appuyer, même lorsque tout le reste évolue, comme illustré dans la figure 1 ci-dessous.

Figure 1 - Alignements des capacités métier.png

Qu’est-ce qu’un modèle de capacités ascendant et descendant ?

Un modèle de capacités ascendant et descendant est construit simultanément selon deux axes, puis fusionné en une représentation cohérente. L’approche descendante part de la vision et de l’intention stratégique de l’entreprise, définissant les capacités nécessaires à sa réussite. L’approche ascendante, quant à elle, part de la manière dont l’entreprise crée de la valeur, aujourd’hui et demain, en identifiant les capacités habilitantes qui concrétisent les flux de valeur.

En pratique, vous élaborez un « modèle de capacités » unique, à l’intersection de ces deux approches. Ce modèle n’est pas un compromis, mais une synthèse. La stratégie sert à définir le cadre des capacités, tandis que les opérations permettent de le vérifier, de l’affiner et de l’approfondir. Le résultat est un modèle auquel les dirigeants font confiance et que les équipes peuvent mettre en œuvre, comme illustré dans la figure 2 ci-dessus.

Quelles sont les exigences d’un modèle de capacités descendant ?

La modélisation des capacités selon une approche descendante nécessite les parties prenantes adéquates et les contributions stratégiques pertinentes. Du côté des parties prenantes, les dirigeants sont essentiels car ils définissent l'orientation, les priorités et les critères d'excellence. L'équipe d'architecture d'entreprise, les architectes d'entreprise et les architectes métier traduisent cette orientation en une vision structurée des capacités.

Du côté du contenu, la modélisation descendante s'appuie sur :

Le plan d'affaires
Les objectifs stratégiques
Les priorités
Les enseignements tirés de la gestion du portefeuille informatique
Une cartographie des capacités de niveau 1 comme base de départ

Ces éléments permettent de définir les grands domaines de capacités et l'ensemble des capacités de niveau 1 qui expriment la posture stratégique de l'entreprise. Sans eux, les cartographies des capacités descendantes se transforment en listes sectorielles génériques au lieu de décrire précisément votre activité.

Éléments requis pour un modèle de capacités ascendant

La modélisation ascendante des capacités ancre le modèle dans la réalité opérationnelle et de la mise en œuvre. Elle repose fortement sur les cadres intermédiaires, les experts métiers et les spécialistes des affaires. Autrement dit, sur les personnes qui savent comment la valeur est créée, où se situent les points de friction et ce que nécessite réellement l'« habilitation ». L'équipe d'architecture d'entreprise demeure un facilitateur et un modélisateur clé, mais la validation et la découverte proviennent des métiers.

La modélisation ascendante utilise des éléments tels que :

Des objectifs stratégiques formulés au niveau opérationnel
Des flux de valeur explicitement liés à leurs capacités habilitantes
Des cartographies des capacités de niveaux 2, 3 et 4 pour plus de détails et de précision

Cette approche garantit que le modèle de capacités n'est pas seulement théorique, mais aussi réalisable. Elle révèle les dépendances, les capacités manquantes et les chevauchements de capacités que la seule approche descendante ne permet pas de déceler.

Interactions itératives avec les parties prenantes

Un modèle de capacités solide ne se construit pas en un seul atelier. Il émerge d'interactions itératives entre les dirigeants et les experts opérationnels, l'équipe d'architecture d'entreprise orchestrant le processus.

Voici un exemple d'itération :

Les dirigeants définissent le périmètre stratégique et les principaux domaines de capacités (niveau 1).
L'équipe d'architecture d'entreprise élabore la cartographie initiale et les hypothèses pour les niveaux 2, 3 et parfois 4.
Les cadres intermédiaires et les experts métiers valident le modèle en le comparant aux flux de valeur et aux réalisations concrètes.
Les lacunes, les redondances et les inadéquations sont identifiées.
Les dirigeants examinent les compromis et confirment l'orientation.
Le modèle est affiné et enrichi selon les besoins.

Ce rythme favorise l'appropriation collective. Les dirigeants voient leur stratégie se concrétiser, tandis que les experts opérationnels constatent que leur réalité est respectée. Lorsque les deux groupes partagent le même modèle, la gouvernance et l'exécution s'en trouvent considérablement accélérées.

Contenu nécessaire

La robustesse du modèle repose sur l'exhaustivité de ses données d'entrée. Une approche descendante et ascendante consiste à regrouper délibérément trois types de contenu :

Contenu stratégique descendant

Le plan d'affaires et les objectifs stratégiques définissent le « pourquoi ».
Les priorités de l'entreprise définissent les axes prioritaires.
La gestion du portefeuille informatique indique où les ressources financières et humaines sont déjà investies.
La cartographie des capacités de niveau 1 fournit la structure initiale.

Contenu de l'équipe d'architecture d'entreprise

Le contenu existant relatif aux capacités ou à l'architecture réduit les reprises.
Les modèles de référence évitent de réinventer la roue et assurent une couverture sectorielle.
Les agents d'IA d'architecture d'entreprise (voir ci-dessous) accélèrent l'analyse et la rédaction.

Contenu opérationnel ascendant

Les objectifs stratégiques au niveau de l'exécution relient les capacités aux résultats.
Les flux de valeur, avec leurs capacités habilitantes, relient les capacités à la livraison.
Les cartographies de niveaux 2, 3 et parfois 4 apportent la précision nécessaire aux feuilles de route et à l'alignement des solutions.

La plupart, voire la totalité, de ce contenu devrait être utilisée si vous souhaitez un modèle à la fois stratégiquement précis et opérationnellement réaliste.

Les agents d'IA d'architecture d'entreprise personnalisés deviennent essentiels à la modélisation des capacités

La modélisation des capacités est une tâche exigeante en connaissances. Elle implique de gérer d'importants inventaires de capacités, des définitions nuancées, les liens entre les chaînes de valeur, les parties prenantes et, généralement, des délais serrés. C'est précisément là que les agents d'IA d'architecture d'entreprise personnalisés deviennent une nécessité pratique.

Les agents d'IA d'architecture d'entreprise de Business Architecture Info sont conçus pour automatiser et accélérer les tâches de modélisation fondamentales, transformant des heures en minutes tout en améliorant la cohérence. Ils peuvent générer des artefacts de haute qualité, alignés sur le secteur d'activité, à partir d'un minimum d'informations, notamment des listes de capacités, des chaînes de valeur, des capacités habilitantes, des cartographies des parties prenantes et des associations de processus. Les résultats sont structurés et téléchargeables (par exemple, au format Excel), ce qui facilite leur importation dans votre outil d'architecture d'entreprise et leur itération avec les parties prenantes. Cela ne remplace pas le jugement architectural ; cela élimine les tâches répétitives afin que les architectes puissent se concentrer sur l'interprétation, la facilitation et l'aide à la décision.

Dans un modèle descendant/ascendant, les agents d'IA contribuent également à faire le lien entre les deux perspectives. Par exemple, une fois qu'une capacité de niveau 1 importante est identifiée par les dirigeants, un agent d'IA peut rapidement proposer des candidats de niveau 2 et les flux de valeur associés, offrant ainsi aux PME des éléments concrets à valider au lieu de partir de zéro. Cela raccourcit les cycles d'itération, renforce l'implication des parties prenantes et augmente les chances que votre modèle final soit à la fois pertinent et adopté dans un délai raisonnable.

En résumé : si vous souhaitez que la modélisation des capacités soit rapide, rigoureuse et reproductible à l'échelle de l'entreprise, vous devez considérer les agents d'IA d'architecture d'entreprise personnalisés comme un élément central de la méthodologie, et non comme une option.

Un modèle de capacités pertinent, à la fois descendant et ascendant, vous offre une vision partagée et durable des capacités que l'entreprise doit posséder. Un cadrage stratégique de niveau 1 par la direction évite les modèles génériques, tandis que la validation opérationnelle par les flux de valeur et le niveau de détail 2, 3 et parfois 4 garantit l'exécutabilité. Les cycles itératifs menés par l'équipe d'architecture d'entreprise favorisent l'appropriation du modèle et en affinent la précision. L'utilisation d'un contenu stratégique, architectural et opérationnel complet assure la pertinence du modèle. Les agents d'IA EA personnalisés permettent désormais d'accélérer, de rendre les projets de transformation numérique plus évolutifs et cohérents.