3. Facteurs clés de l'activité

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Cette entreprise manufacturière était confrontée à plusieurs facteurs clés :

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1. Dette technique héritée et coûts de maintenance élevés : Jusqu'à 70 % du budget informatique était consacré à la maintenance d'applications héritées, notamment des mainframes et des modules ERP obsolètes. Ces systèmes utilisaient du code spécifique, des bases de données obsolètes et du matériel en fin de vie.

2. Inefficacité opérationnelle et duplication : Les équipes d'ingénierie utilisaient d'anciens logiciels BIM sur des serveurs locaux ; les fichiers CAO étaient stockés sur des partages de fichiers régionaux, ce qui engendrait des problèmes de gestion des versions. L'absence de contrôle centralisé des documents ralentissait les appels d'offres et la préparation de la fabrication dans toutes les usines.

3. Limites d'évolutivité : L'expansion internationale de l'entreprise manufacturière a mis à rude épreuve ses capacités ; la mise en service fastidieuse des systèmes et les serveurs départementaux ad hoc ont limité la montée en puissance des nouvelles usines.

4. Collaboration fragmentée : Les outils de messagerie et de partage de fichiers variaient selon les régions ; les équipes d'ingénierie, de la chaîne d'approvisionnement et des finances ne disposaient pas de canaux synchronisés, ce qui engendrait des frais généraux quotidiens.

5. Pression concurrentielle et besoins d'innovation : Avec l'essor de la construction numérique, de l'IA générative pour l'inspection des soudures et de l'analyse avancée des données.

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Le passage au cloud a permis de réduire les coûts, d'accélérer la montée en puissance des opérations, de consolider la collaboration et d'introduire des outils d'analyse de données et d'automatisation avancés.

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4. Infrastructure existante

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Avant sa modernisation, l'infrastructure informatique de cette entreprise manufacturière comprenait :

 

• Un ERP sur site, basé sur des modules propriétaires vieux de dix ans et mis à jour au fil du temps.

• Des serveurs de fichiers CAO/BIM régionaux, souvent sous des systèmes d'exploitation obsolètes, sans taxonomie de métadonnées unifiée.

• Des domaines de messagerie, des outils de visioconférence et de collaboration variables selon les régions ; un logiciel antivirus obsolète et l'absence d'un annuaire d'utilisateurs centralisé.

• Des bases de données isolées pour la planification, le contrôle qualité et la gestion des sous-traitants, avec une intégration limitée et une latence élevée.

• Aucune solution d'analyse de données native du cloud ; la plupart des tableaux de bord de BI sont actualisés hors ligne à l'aide de scripts d'extraction manuels.

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De nombreux systèmes ne bénéficiaient d'aucun support fournisseur et reposaient sur le savoir-faire interne. Des flux de travail finement paramétrés mais fragiles impliquaient que toute interruption risquait d'entraîner des retards. Néanmoins, ces systèmes, vulnérables, constituaient un frein croissant à l'expansion et à l'innovation.

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5. Phase pilote et sélection de la plateforme cloud

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L'équipe EA a supervisé un déploiement pilote de deux mois centré sur Google Workspace. Environ 250 employés des services finance, ingénierie et administration ont été formés aux fonctionnalités de Gmail, Drive, Docs/Sheets/Slides et Meet, et ont bénéficié d'un accès bêta aux outils d'IA.

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Cette phase a été suivie d'ateliers de conception d'architecture portant sur les points suivants :

 

• L'archivage et la collaboration des fichiers BIM sont évolutifs grâce à Google Drive et Vault.

• La mise hors service des serveurs SharePoint et des serveurs de fichiers régionaux existants.

• Un lac de données cloud sur Azure/AWS pour les pipelines ERP, les données de capteurs et les rapports.

• La gestion des identités et des accès a été revue avec la synchronisation Google Directory et Azure AD.

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Ces projets pilotes ont permis de tirer des enseignements concrets : nécessité de nettoyer les métadonnées, de planifier l'accès hors ligne et d'augmenter la capacité du réseau avant le déploiement global.

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6. Retours sur l'atelier d'architecture d'entreprise

Après un atelier intensif de trois jours, les architectes d'entreprise ont partagé leurs impressions :

« Merci pour le partage de connaissances. J'ai découvert de nouveaux concepts que nous explorerons certainement prochainement. »

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« Formation intéressante qui m'aidera à me concentrer sur l'essentiel pour apporter de la valeur ajoutée dans mon travail d'architecte d'entreprise. »

Leurs réponses témoignent de leur appréciation et de leur volonté d'appliquer de nouvelles techniques telles que la cartographie par capacités et la cartographie des flux de valeur, ainsi que l'intégration de l'architecture d'entreprise aux méthodes agiles.

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7. Résultats et valeur ajoutée pour l'entreprise

Premiers résultats quantitatifs et qualitatifs :

 

• Réduction des coûts : Les dépenses de maintenance des systèmes existants ont diminué de 20 % dès la première année suivant le projet pilote. La modernisation de l'infrastructure et la consolidation des licences ont permis d'économiser 350 000 $ la première année.

• Efficacité opérationnelle : La productivité des employés grâce aux documents collaboratifs a augmenté de 20 %, et la synchronisation des flux de travail BIM a réduit les erreurs de modélisation de près de 15 %.

• Évolutivité et résilience : Une nouvelle usine a été mise en service en 6 semaines au lieu de 4 mois. L’intégration des nouveaux utilisateurs a été simplifiée grâce à la synchronisation des annuaires cloud.

• Sécurité et gouvernance : La solution DLP intégrée de Google Workspace, les outils d’administration et les politiques de conservation des données ont permis d’améliorer immédiatement la conformité.

• Capacité d’innovation : Le lac de données d’entreprise a permis de mettre en œuvre les premiers cas d’usage de l’IA générative, comme l’inspection des soudures et la prévision des délais de livraison des fournisseurs.

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8. Risques, défis et mesures d'atténuation

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Principaux défis et comment l'équipe EA les a gérés :

 

• Qualité et cartographie des données : Les données existantes ont nécessité un nettoyage et un remappage des champs. EA a mis en place une petite équipe ETL pour appliquer les règles de validation des données avant la migration.

• Complexité de l'intégration : Les interdépendances entre l'ERP, le BIM et le planning ont engendré des risques de retard. L'équipe a utilisé le traitement par micro-lots et des interfaces API pour une migration progressive.

• Résistance à l'adoption par les utilisateurs : Les utilisateurs experts de longue date des anciens systèmes ont hésité. EA a intégré des guides Google dans chaque division pour accompagner les collègues et renforcer la validation quotidienne.

• Dépendance vis-à-vis du fournisseur et maîtrise des coûts : EA a développé un modèle de coûts cloud et mis en œuvre une méthodologie FinOps, en restructurant les services pour éviter les fonctions propriétaires spécifiques à un fournisseur.

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9. Leçons apprises

 

• Ne précipitez pas la migration « lift-and-shift » : l’équipe a constaté que la réarchitecture des applications critiques (par exemple, le module ERP) en amont offrait un meilleur retour sur investissement que le report de la refactorisation. Ceci est conforme aux bonnes pratiques actuelles en matière d’architecture d’entreprise.

• Priorisez la gouvernance des données d’entreprise : les décisions relatives à l’architecture des données prises lors du projet pilote ont jeté les bases de l’IA et de l’analyse avancée ultérieures.

• Équilibrez processus et flexibilité : un comité de gouvernance d’architecture d’entreprise allégé a minimisé la bureaucratie tout en garantissant la cohérence entre les modules.

• Investissez dans le personnel dès le début : la formation des premiers utilisateurs a permis de créer des ambassadeurs internes et de réduire les résistances grâce au soutien entre pairs.

10. Conclusion

Le cas d’usage de migration vers le cloud et de modernisation des systèmes existants de cette entreprise manufacturière illustre une transformation d’architecture d’entreprise pragmatique et axée sur les besoins de l’entreprise. L’équipe d’architecture d’entreprise, composée de cinq personnes, a utilisé la conception par ateliers, des déploiements pilotes et une modélisation structurée des coûts pour générer une valeur commerciale mesurable. Les retours francs des architectes d'entreprise, leur soif d'apprendre et le pragmatisme dans la mise en œuvre ont été essentiels à la réussite. Il faut le dire clairement : la migration des systèmes existants est une tâche complexe. Mais grâce à une gouvernance architecturale rigoureuse, un déploiement progressif et une stratégie de données solide, cette entreprise manufacturière a bâti des fondations robustes et évolutives pour son avenir numérique.