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CAS D'UTILISATION DANS LE SECTEUR DE LA SANTÉ
Architecture d'entreprise pour livrer un paysage d'applications simplifié

Cas d’utilisation - Santé.png

1. Résumé


En trois ans, ce grand organisme de santé nord-américain a rationalisé ses applications actives, passant de plus de 2 000 à près de 1 200, soit une réduction de 40 %, grâce à l’élimination des redondances et à la mise en œuvre d’applications Oracle Health à l’échelle de l’entreprise. Cette initiative majeure a été menée à bien par une équipe de 16 architectes d’entreprise à temps plein, rattachés aux Services informatiques de l’organisation. Ils ont réussi à planifier ce projet d’envergure en s’appuyant sur une architecture stratégique et opérationnelle, garantissant ainsi une cohérence optimale et une gouvernance rigoureuse tout au long de la transformation.


2. Contexte et enjeux


Cet organisme de santé gère plus de 800 établissements et emploie 120 000 personnes. Son système informatique historique comprenait plus de 2 000 systèmes actifs, allant des applications cliniques aux outils de gestion et aux services de laboratoire, souvent cloisonnés par zones ou lignes de services. Cette fragmentation entraînait une mauvaise intégration, une augmentation des coûts de support et un risque accru de défaillances cliniques et de non-conformité. Certaines fonctionnalités étaient dupliquées jusqu'à cinq ou six fois par ensemble d'outils, ce qui entraînait des parcours patients confus et des flux de travail inefficaces.

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3. Rôle de l'équipe d'architecture d'entreprise – 16 architectes d'entreprise

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Au sein de l'équipe des Services informatiques, une équipe de 16 architectes a élaboré la feuille de route de la transformation numérique. Ils ont géré la phase de découverte, les critères de rationalisation et la coordination avec les fournisseurs. Cette équipe soudée a réalisé les actions suivantes :

 

  • Définition de « zones de rationalisation » alignées sur les niveaux cliniques, non cliniques et support.

  • Création d'un inventaire applicatif unifié et d'une grille d'évaluation.

  • Conception d'un plan de mise hors service progressive sur 3 ans et d'intégration d'Oracle.

  • Élaboration de guides de gouvernance adoptés par les équipes cliniques et opérationnelles.

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4. Gouvernance et feuille de route

 

  • Phase 0 (Mois 1 à 6) : Découverte et inventaire de 2 000 systèmes ; évaluation à l'aide de la matrice métier-technique développée par l'équipe d'architecture d'entreprise ; définition d'une architecture cible prenant en charge seulement 1 200 applications, incluant les modules Oracle et les principales applications médicales conservées.

  • Phases 1 à 3 (Année 2) : Superposition des solutions fournisseurs et reconstruction des interfaces ; suppression prioritaire des systèmes existants ; déploiement des applications Oracle Healthcare et des modules associés dans les zones hospitalières.

  • Phases 4 et 5 (Année 3) : Dernière phase de mise hors service et montée en puissance de la formation des utilisateurs.

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L’équipe d’architecture d’entreprise a participé activement au comité de pilotage de l’établissement de santé, qui comprenait notamment le DSI, le directeur médical de l’information et le directeur des opérations cliniques.

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5. Approche technique et organisationnelle


Cet organisme de santé a migré ses services vers Oracle Health Cloud, en utilisant les modules Health Clinical Foundation, Lab, Radiology, Scheduling et Analytics, choisis pour leur flexibilité modulaire et leur conformité aux réglementations gouvernementales. Les données et interfaces existantes sont restées actives en parallèle pendant la transformation. Les dossiers patients/cliniciens dupliqués ont été fusionnés grâce à un index de données maître robuste. Les API et les flux transactionnels ont été définis afin de minimiser les perturbations en fin de processus.


Des super-utilisateurs (représentants infirmiers/médecins) dans chaque zone ont effectué des déploiements parallèles à temps partiel (« déploiements fantômes ») pour tester l’interface utilisateur et les flux de travail, validés ensuite avec les équipes cliniques avant le déploiement complet.


6. Résultats et avantages

 

Les résultats et les avantages de cette initiative de rationalisation des soins de santé sont décrits dans la figure 1 ci-dessous.

Figure 1 – Résultats de cette initiative en matière de soins de santé.png

7. Leçons apprises

 

  1. Un leadership architectural ciblé est essentiel. Seize architectes d'entreprise, parfaitement coordonnés, ont assuré la cohérence, la pertinence stratégique et la traçabilité des décisions.

  2. Gouvernance architecturale ≠ bureaucratie. Face aux avantages clairement démontrés, les cliniciens et les chefs de projet ont adopté une prise de décision structurée.

  3. La coexistence progressive évite le chaos. Les modules existants et modernes ont fonctionné en parallèle jusqu'à ce que chaque phase dispose de super-utilisateurs suffisamment formés et que la validation par les tests soit achevée.​

  4. Une infrastructure de formation est indispensable. L'intégration précoce des « utilisateurs experts » a permis de réduire les risques liés à la mise en production de chaque zone.

  5. Les tableaux de bord ont joué un rôle crucial. L'équipe d'architecture d'entreprise a suivi l'évolution des systèmes en production par rapport aux systèmes mis hors service, ainsi que l'adoption par les utilisateurs, et a présenté un rapport hebdomadaire au comité de pilotage.


8. Conclusion


Il ne s'agissait pas d'un effondrement technologique en cascade. Une équipe étroitement coordonnée de seize architectes d'entreprise, intégrée aux services d'architecture existants de l'établissement de santé, a mis en œuvre une rationalisation rigoureuse, une gouvernance efficace et un déploiement progressif. Il en a résulté un environnement applicatif plus léger, plus sûr et plus durable, qui privilégie l'impact clinique et les résultats pour les patients, tout en générant des économies mesurables et en préparant l'organisation de soins de santé à une future expansion numérique.

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