1. Contexte et facteurs stratégiques

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Ce réseau de distribution d'électricité, situé dans la région Pacifique, dessert 1 100 000 clients dans des zones régionales et isolées. Depuis plusieurs années, cette entreprise est confrontée à des défis majeurs : des plateformes de gestion des actifs vieillissantes, des systèmes financiers et de gestion du personnel fragmentés, des données clients incohérentes et une lourde charge de travail manuelle au sein des opérations de première ligne, avec environ 30 000 instructions papier par an.

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La pression exercée par le gouvernement fédéral a accéléré la nécessité d'une modernisation afin de soutenir la production d'énergie distribuée, l'intégration des énergies renouvelables et la résilience dans le cadre d'une transition énergétique propre. Les contraintes liées aux systèmes existants entraînaient des inefficacités opérationnelles, des risques réglementaires et des décisions sous-optimales en raison de données incohérentes. Une architecture d'entreprise unifiée était essentielle.

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2. Fondements de l'architecture d'entreprise

Le cadre d'architecture énergétique et de services publics de Business Architecture Info a rapidement été adopté par cette organisation pour soutenir sa démarche de modernisation. Comme l'a souligné un acteur clé :

« Le cadre d'architecture d'entreprise Énergie et Services publics de Business Architecture Info a permis à notre équipe d'architecture d'entreprise d'intégrer rapidement et facilement ces informations à notre outil. En très peu de temps, nous avons pu rassembler des informations pertinentes pour faciliter la prise de décisions. Et ce n'est qu'un début ! »

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Cette approche structurée et axée sur les capacités a permis à ce distributeur d'électricité de :

 

1. Cartographier toutes les capacités métiers essentielles,

2. Les aligner sur les flux de valeur stratégiques,

3. Prioriser les initiatives et les projets en fonction de leur valeur ajoutée.

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En reliant les systèmes existants aux cartographies de capacités via des modèles de capacités métiers, l'équipe d'architecture d'entreprise de ce distributeur a identifié les éléments à moderniser et les axes prioritaires pour obtenir des résultats rapides.

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3. Architecture d'entreprise : Plan directeur et état cible

S'appuyant sur le cadre de Business Architecture Info adapté aux services publics, l'équipe d'architecture d'entreprise a procédé comme suit :

 

• Définition d'une décomposition de l'architecture cible : Métier → Capacité → Processus → Information → Application → Technologie.

• Création d'architectures existantes, recensant les systèmes tels que le registre des actifs, les systèmes financiers, la gestion du capital humain (GCH) et les intégrations clients.

• Réalisation d'une analyse des écarts, identifiant les redondances, les intégrations financières/RH non prises en charge et les sources de données cloisonnées.

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L'architecture cible a adopté une stratégie de plateforme modulaire privilégiant le cloud, comme décrit ci-après :

 

• Migration progressive vers les services cloud de gestion des actifs et du travail.

• Mise en œuvre d'un progiciel de gestion intégré (PGI) et d'un système GCH cloud pour la gestion financière et des effectifs.

• Développement d'un modèle de données commun, remplaçant les intégrations point à point existantes.

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Les couches d'intégration d'entreprise et de gouvernance des données ont été coordonnées selon les principes de l'architecture d'entreprise afin de soutenir des améliorations trimestrielles continues.

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4. Feuille de route et mise en œuvre progressives

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La gouvernance de l'architecture d'entreprise (AE) a établi une feuille de route progressive de « lancement et d'extension » :

Phase 1 : Modernisation des infrastructures essentielles

Au cours des six premiers mois, l'équipe AE a planifié les actions suivantes :

 

• Identification et planification de la mise hors service des systèmes existants sur site.

• Planification de la migration vers le cloud des systèmes existants gérant plus de 14 millions d'actifs sur le réseau de l'entreprise.

• Introduction d'un jumeau numérique des actifs du réseau, avec une modélisation de niveau d'ingénierie, pour simuler les pannes, l'état des actifs et les scénarios de dépenses.

Phase 2 : Numérisation opérationnelle et activation mobile

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Au cours des six mois suivants, l'équipe AE a contribué aux itérations de planification du déploiement suivant :

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• Déploiement d'un outil de gestion numérique des dépôts, remplaçant 30 000 instructions papier par an.

• Les équipes de terrain des services publics utilisent désormais une application portail sur iPad/téléphone leur fournissant des informations en temps réel sur les actifs, la sécurité et les risques.

• Migration vers un nouveau système de gestion de la végétation, intégré aux flux de travail et à la facturation.

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Phase 3 : Intégration des clients, de l’ERP et des effectifs

Au cours des 12 prochains mois, l’équipe d’architecture d’entreprise (AE) jouera un rôle déterminant dans la planification des activités suivantes :

 

• Intégration complète entre les nouveaux systèmes ERP/HCM et les modules actifs/travaux.

• Harmonisation des bases de données clients par la mise hors service de l’ancien middleware d’intégration et son remplacement par une plateforme de synchronisation moderne.

• Renforcement de la gouvernance et du déploiement de la cybersécurité à tous les niveaux de l’AE.

Toutes les phases ont bénéficié d’un accompagnement au changement, d’ateliers avec les unités opérationnelles, de modèles de capacités et d’une visibilité sur la chaîne de valeur, conformément aux meilleures pratiques d’AE.

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5. Éléments clés de l'architecture et gouvernance

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L'équipe d'architecture d'entreprise de ce fournisseur d'énergie a adopté une gouvernance pour les aspects suivants :

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• Modèles de capacités évolutifs : mis à jour en continu pour intégrer les enseignements tirés du jumeau numérique et les améliorations apportées aux processus.

• Cartographies des flux de valeur : illustrant le cheminement des flux d'actifs, de pannes, de végétation, de clients et de finances, depuis les besoins métiers jusqu'à l'exécution informatique.

• Documentation du paysage applicatif et de la pile technologique, incluant les applications et services cloud, les applications mobiles, la plateforme de jumeau numérique et les bus d'intégration.

• La gouvernance des données a imposé un dictionnaire de données centralisé et une sémantique partagée pour les actifs, les sites et les clients.

• L'architecture de sécurité est intégrée à tous les plans de transition.

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L'équipe d'architecture d'entreprise de ce fournisseur d'énergie a piloté des comités, avec la participation des responsables métiers et informatiques. Elle a également assuré le suivi de la conformité de l'architecture et de la réalisation des bénéfices chaque trimestre.

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6. Résultats et avantages commerciaux

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À ce jour, ce fournisseur d'énergie a réalisé les progrès suivants :

 

• Efficacité opérationnelle : grâce à de nouveaux services cloud, il bénéficie d'une meilleure visibilité proactive sur les actifs et d'une planification optimisée de la maintenance.

• Réduction des coûts : la mise hors service des systèmes obsolètes et la réduction des tâches administratives ont permis de réaliser d'importantes économies de main-d'œuvre.

• Prise de décision basée sur les données : le jumeau numérique des actifs a permis une meilleure planification des investissements ; l'harmonisation des systèmes a amélioré la réactivité lors des pannes.

• Amélioration de l'expérience client et du personnel : les équipes sur le terrain disposent désormais d'informations actualisées ; la cohérence des données clients a amélioré la gestion des risques et la planification des interventions.

• Innovation continue : un cycle de mise à jour trimestriel des applications cloud garantit le déploiement de nouvelles fonctionnalités sans interruption de service.

• Projets pilotes basés sur l'IA : l'introduction de modèles de vision par ordinateur assiste l'analyse des actifs et permet aux inspecteurs de se concentrer sur la validation de la qualité plutôt que sur la classification manuelle.

En intégrant une modernisation axée sur l'architecture, ce fournisseur d'énergie est passé d'une structure fragmentée et entachée de dette technique à une entreprise moderne, privilégiant le cloud et pilotée par les données.

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7. Leçons et enseignements en matière d'architecture

Ce cas d'usage illustre plusieurs leçons tirées de l'architecture d'entreprise :

 

• Les fondements de l'architecture métier sont essentiels. Le cadre basé sur les capacités a permis une structuration rapide de la valeur et une meilleure clarté dans un environnement dynamique.

• L'architecture d'entreprise n'est pas de la bureaucratie ; c'est une architecture au service de l'exécution. Un alignement adéquat entre la stratégie d'entreprise, les modèles de capacités et les suites de solutions permet d'éviter l'écueil d'une « architecture accidentelle » qui s'est souvent produit par le passé.

• Les approches d'intégration sont importantes. Le passage d'une architecture point à point à un modèle de données cloud unifié avec iPaaS a considérablement réduit la dette technique et amélioré l'agilité.

• Il est préférable d'itérer plutôt que de tout changer d'un coup. Un déploiement progressif, aligné sur les flux de valeur critiques, a permis de maintenir la continuité opérationnelle et la confiance des parties prenantes.

La modernisation des systèmes existants de ce service public montre comment une architecture d'entreprise ancrée dans des capacités métier et des flux de valeur solides peut guider une modernisation à l'échelle de l'entreprise.