Contexte et historique

Cette grande institution financière internationale, qui emploie plus de 100 000 personnes, évolue dans un environnement fortement réglementé, avec des systèmes complexes et interconnectés couvrant la banque de détail, la finance d'entreprise, le trading et la gestion d'actifs. L'organisation est soumise à une pression constante de la part des autorités de réglementation, à la volatilité des marchés et à l'évolution rapide des attentes des clients. La résilience opérationnelle n'est pas une option : c'est un impératif réglementaire et de réputation.

 

Malgré sa position dominante sur le marché, les processus opérationnels fondamentaux de la banque étaient entravés par des systèmes cloisonnés, des pratiques de prestation fragmentées et des délais de traitement trop longs. Ces inefficacités étaient exacerbées par des exigences de conformité croissantes et la nécessité d'accélérer la mise sur le marché de nouveaux produits et services financiers. L'entreprise a pris conscience de l'urgence de moderniser son architecture, de rationaliser la création de valeur et d'améliorer la prévisibilité, tout en respectant scrupuleusement les exigences réglementaires.

​​

Mandat

​

L'équipe d'architecture d'entreprise de cette institution financière, partiellement implantée en Europe, a été chargée de piloter un vaste programme de transformation visant à :

 

1. Moderniser les processus clés en les alignant sur les meilleures pratiques actuelles en matière de déploiement de systèmes.

2. Intégrer la résilience opérationnelle dans la conception des technologies et des processus.

3. Mettre en œuvre un cadre de déploiement unifié, capable de s'adapter à de multiples lignes de métiers et plateformes technologiques.

4. Garantir la conformité aux réglementations financières strictes pendant et après la transformation.

​

Approche et méthodologie

1. Architecture axée sur les capacités

L’initiative a débuté par l’élaboration d’un modèle de capacités exhaustif pour la banque. Cette cartographie des capacités a servi de feuille de route stratégique pour :

 

• Identifier les redondances dans les systèmes et les processus.

• Mettre en évidence les capacités critiques contribuant directement aux objectifs de résilience.

• Créer une taxonomie partagée par les parties prenantes métiers et technologiques.

En décomposant les objectifs stratégiques de l’organisation en capacités bien définies, les architectes d’entreprise ont pu prioriser les efforts de transformation dans les domaines ayant le plus fort impact opérationnel et réglementaire.

 

2. Cartographie de la chaîne de valeur

L'équipe d'architecture d'entreprise a ensuite organisé des ateliers de cartographie de la chaîne de valeur avec des équipes transversales des divisions banque de détail, banque commerciale et banque d'investissement. L'objectif était de visualiser les flux de livraison de bout en bout, d'identifier les gaspillages et de localiser les points de transfert et les retards. Les principaux enseignements de cet exercice de cartographie sont les suivants :

​

 

• Dépendances inter-équipes excessives dans les processus d'approbation.

• Contrôles manuels redondants pouvant être automatisés tout en restant conformes.

• Pratiques de gestion des versions non standardisées entre les plateformes.

Ces constats ont permis d'élaborer une feuille de route ciblée pour réduire les retards et optimiser la création de valeur pour les clients.

​

3. Intégration des pratiques de livraison SAFe®

​

Afin d'unifier la livraison et d'améliorer la prévisibilité, l'établissement financier a mis en œuvre les pratiques du Scaled Agile Framework (SAFe®) sur plusieurs plateformes, avec la participation de l'équipe d'architecture d'entreprise. Cela comprenait :​

 

• La mise en place de trains de livraison agiles (ART) alignés sur les principaux flux de valeur, conçus notamment par les architectes d’entreprise.

• La définition d’incréments de programme (PI) avec des objectifs, des dépendances et des points de contrôle réglementaires clairs.

• La formation de plus de 500 collaborateurs, incluant analystes métier, développeurs, responsables de la conformité et gestionnaires de mises en production, aux principes SAFe®.

• La création d’un modèle de gouvernance permettant d’équilibrer l’agilité et les contrôles rigoureux exigés par le secteur financier, avec l’aide de l’équipe d’architecture d’entreprise.

En institutionnalisant SAFe®, la banque a non seulement accéléré ses livraisons, mais a également amélioré l’alignement entre les objectifs métier et l’exécution technique.

​

4. Conformité réglementaire

Compte tenu des obligations de conformité du secteur financier, chaque modification architecturale et de processus a fait l'objet d'une analyse d'impact réglementaire. L'équipe d'architecture d'entreprise et l'équipe de mise en œuvre SAFe® ont collaboré étroitement avec les équipes de conformité internes et les auditeurs externes afin de :

 

• Garantir la conformité des nouveaux flux de travail avec la loi Dodd-Frank, Bâle III et les réglementations locales.

• Conserver une trace d'audit pour toutes les modifications importantes apportées aux systèmes et aux processus.

• Intégrer une surveillance des risques en temps réel dans l'architecture afin de détecter et de corriger rapidement les écarts de conformité.

​

Exécution et mise en œuvre

​

La transformation a été réalisée par étapes successives sur une période de 18 mois. Chaque phase ciblait un ensemble défini de capacités et de flux de valeur, garantissant la continuité des activités pendant le déploiement des changements.

​

Facteurs technologiques clés

​

• Consolidation des systèmes redondants au sein d'une plateforme d'intégration commune.

• Déploiement d'outils d'automatisation pour les tests, le déploiement et le reporting de conformité.

• Mise en place de tableaux de bord de suivi pour contrôler en temps réel les performances de mise en œuvre, la préparation des versions et les indicateurs de résilience opérationnelle.

Gestion du changement

​

Consciente de l'importance cruciale de l'alignement culturel, la banque a :

 

• Créé un Centre d'Excellence (CoE) pour l'architecture d'entreprise et les méthodes agiles.

• Maintenu un dialogue constant avec les parties prenantes grâce à des réunions d'information de la direction, des assemblées générales et des boucles de rétroaction.

• Célébré les premiers succès pour dynamiser la transformation et obtenir l'adhésion de tous.

 

Résultats et impact sur l'activité

L'initiative a produit des résultats concrets et mesurables, comme l'illustre la figure 1 ci-dessous :