Contexte et parcours professionnel

Au sein d'une institution financière multinationale de plus de 75 000 employés, les équipes d'architecture d'entreprise, intégrées à chaque ligne de métier, ont influencé et façonné les grandes initiatives en contribuant à définir et à consolider une vision ambitieuse, en délimitant le périmètre, en alignant les résultats attendus sur les actions à entreprendre, en étoffant l'analyse de rentabilité et les facteurs de valeur, en facilitant les discussions sur la priorisation et la séquencement, et en identifiant les synergies d'investissement et les opportunités de réutilisation au sein des portefeuilles de l'entreprise. En résumé, les architectes d'entreprise ont permis à différentes équipes de rester alignées sur une vision commune et les objectifs des divers aspects de l'activité.

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Contributions de l'architecture d'entreprise

L'équipe d'architecture d'entreprise a apporté une valeur ajoutée significative tout au long du cycle de vie des grandes initiatives, notamment : (a) la définition du périmètre, (b) l'identification et l'évaluation des options de déploiement, (c) la mise en œuvre de modèles opérationnels cibles complets et (d) l'élaboration de parcours utilisateurs. Les architectes d'entreprise définissent les bonnes pratiques et orientent les décisions vers leur réalisation à chaque étape.

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Outre les méthodes de livraison traditionnelles, une valeur ajoutée significative a été créée grâce à l'amélioration des pratiques en matière d'architecture d'entreprise et (f) de stratégie et de planification/gestion du portefeuille d'applications.

(A) Définition du périmètre du programme et cartographie des fonctionnalités

Les limites du périmètre des grands programmes d'investissement sont souvent floues et ambiguës, surtout au début. L'équipe d'architecture d'entreprise a décomposé le périmètre du programme en modules fonctionnels réutilisables et faciles à gérer, compréhensibles par les partenaires de livraison, positionnables, dimensionnables et organisés en cartographies de fonctionnalités grâce aux principes de livraison agile à l'échelle. Les architectes d'entreprise ont clarifié et analysé en détail les composantes du périmètre et les partenaires de livraison.

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(B) Évaluation des options de déploiement

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Il existe souvent plusieurs façons de déployer une fonctionnalité et d'en séquencer sa livraison, notamment dans les grandes entreprises. Lorsque le déploiement ou le séquencement est incertain ou sujet à débat, les architectes d'entreprise :

 

• Réalisent des évaluations d'architecture pour optimiser le déploiement des charges de travail fonctionnelles et formulent des recommandations qui équilibrent les impératifs métiers, technologiques et la valeur ajoutée créée.

• Consultent les fournisseurs (et les partenaires internes) pour réaliser une analyse d'écart avec leurs produits et orientent les décisions relatives à la configuration ou à la personnalisation.​

• Clarifient et structurent les décisions clés, lient les décisions de déploiement/séquencement aux objectifs commerciaux, éliminent rapidement les options non viables pour limiter les perturbations et communiquent régulièrement les résultats afin de garantir des décisions éclairées et rapides.​​

• Analysent en profondeur les feuilles de route de livraison des projets/fonctionnalités pour identifier et traiter proactivement les décisions de déploiement critiques avant qu'elles n'entravent la livraison.

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(C) Modèles Opérationnels Cibles (MOC)

En résumé, les Modèles Opérationnels Cibles (MOC) définissent la vision et la stratégie de l'entreprise selon ses dimensions clés, expriment un état cible pour chaque dimension, orientent les décisions stratégiques et fédèrent les parties prenantes autour d'une vision et de résultats communs. Les MOC peuvent être de petite taille, adaptés à un besoin spécifique, ou de grande envergure, selon les questions métier auxquelles il faut répondre. L'équipe d'Architecture d'Entreprise a joué un rôle déterminant dans la création, la diffusion et la validation de deux MOC complets pour accompagner des initiatives de transformation stratégique:

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1. Programme de modernisation de la plateforme – Définition d'un cadre de transformation pluriannuel pour rationaliser et moderniser les plateformes centrales. Cela a nécessité l'élaboration d'une vision d'entreprise convaincante, la définition d'états cibles pour toutes les dimensions de l'activité, l'identification des écarts et la recommandation d'actions prioritaires dans un langage clair et accessible afin d'obtenir l'adhésion de la direction.

2. Acquisition majeure – Élaboration d'un modèle opérationnel cible (TOM) pour soutenir et guider l'intégration d'un portefeuille d'activités récemment acquis, ce qui a doublé du jour au lendemain la taille et les effectifs d'une entreprise spécialisée. Cela a impliqué la définition des flux de travail opérationnels pendant et après la transition, l'identification des synergies, des possibilités de réutilisation et du positionnement des ressources humaines (personas), de l'organisation, des produits, des technologies, de la distribution, etc., ainsi que la planification des processus d'intégration et de migration pour garantir une transition fluide.​​

 

Dans les deux cas, l'équipe d'architecture d'entreprise a élaboré une vision et des états cibles convaincants, identifié les écarts, formulé des recommandations de positionnement, présenté les décisions clés en termes simples et aligné les équipes sur une vision et des résultats commerciaux communs.

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(D) Cartographie du parcours client

Bien que souvent intégrée aux livrables TOM, la définition et la description de l'expérience client idéale peuvent également être abordées indépendamment, parfois en amont d'initiatives de transformation. L'équipe d'architecture d'entreprise a élaboré des cartographies complètes du parcours client, couvrant plusieurs segments de clientèle, plusieurs familles de produits et plusieurs perspectives (client et collaborateur). Au cours de cette démarche :

 

• Obtention du soutien de la direction : Une vision claire de l'expérience idéale a été obtenue auprès des dirigeants afin d'ancrer la vision du parcours et les propositions de valeur.

• Obtention de l'engagement opérationnel : Les équipes opérationnelles (métier et technique) ont été impliquées pour identifier les facettes de l'interaction à chaque étape du parcours, repérer les points faibles des expériences client et collaborateur, formuler clairement les lacunes et les opportunités, et définir les actions nécessaires pour y remédier.

Ces cartographies sont devenues un référentiel structurel réutilisable, orientant la conception des produits, les décisions d'investissement dans les canaux de distribution, les choix de déploiement et les priorités en matière de déploiement technologique.

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(E) Pratiques d'architecture d'entreprise

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Lorsque les architectes bénéficient d'un environnement de travail mature et collaboratif, leur valeur, leur visibilité et leur agilité au sein de l'organisation s'en trouvent grandement améliorées. Les pratiques d'architecture d'entreprise ont été perfectionnées de plusieurs manières, notamment :

 

• Acquisition et déploiement d'outils avancés d'architecture d'entreprise : permettant de passer de feuilles de calcul isolées et ponctuelles à une analyse et une visualisation dynamiques et collaboratives des données. Ces outils exploitent des dizaines de milliers de cartographies et de mesures issues de nombreux projets, d'entretiens avec de nombreux participants, de contributions de nombreux architectes et de nombreux référentiels d'informations partenaires (par exemple, ServiceNow).

• Création de modèles de livrables d'architecture : facilitant l'intégration et la formation des nouveaux architectes d'entreprise, la définition précise du périmètre de chaque mission d'architecture et la production de livrables modulaires, cohérents et adaptés aux besoins, utilisables par les décideurs et les équipes de réalisation. Les principaux modèles comprenaient les modèles de destination (TOM), les évaluations architecturales des options, les stéréotypes et la structure des parcours clients, les tableaux de bord équilibrés, etc.

• Création de cadres pour mesurer, analyser, décider et prioriser : afin de fournir des méthodes cohérentes pour exprimer la valeur, évaluer les risques, la maturité et la performance au sein de différents portefeuilles et architectes avec une signification interprétative commune, mener des analyses équilibrées, prendre des décisions ou formuler des recommandations éclairées et prioriser les éléments concurrents de manière reproductible.

• Création et maintenance des principaux actifs et taxonomies de gouvernance : afin de faciliter la structuration, la description et la comparaison cohérentes des aspects clés d'une activité de manière à ce que les partenaires (tels que les fournisseurs technologiques, etc.) et les architectes homologues d'autres secteurs d'activité puissent les comprendre. Les principaux « dictionnaires » comprenaient : le modèle de capacités métier, le modèle de composants applicatifs logiques (éléments constitutifs des fonctionnalités), le modèle de produits et services, le modèle de canaux, le modèle de personas, les modèles d'écosystèmes partenaires, la taxonomie des actifs informatiques, etc.

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(F) Pratiques de stratégie et de planification / Gestion du portefeuille d'applications

Bien que souvent perçues comme distinctes, les réflexions sur l'architecture d'entreprise ont permis des avancées significatives dans les pratiques de stratégie et de planification, ainsi que dans la gestion du portefeuille d'applications :

 

• Utilisation de feuilles de route stratégiques pour une synthèse et une simplification optimales : des dizaines, voire des centaines, de fonctionnalités, de projets ou d'investissements distincts ont été regroupés en vues synthétiques claires et concises, organisables selon les objectifs, les résultats, la stratégie, les plateformes principales ou les équipes de développement. Les architectes d'entreprise ont ainsi pu analyser les portefeuilles de projets de manière pertinente, identifier des tendances et vulgariser les concepts complexes.

 

• Analyse systématique et à grande échelle des applications et des projets à venir : un cadre de planification technologique a été mis en place pour permettre la collecte décentralisée de données auprès de centaines de contributeurs au sein de l'entreprise, et exploité pour :

             --> Analyser 2 milliards de dollars de dépenses annuelles et recenser toutes les principales applications

                   s'appuyant sur la technologie. 

             --> Générer des indicateurs clés de performance (KPI) sur la rationalisation, la modernisation, la santé des

                   applications et l'alignement des investissements. 

             --> Fournir aux dirigeants et aux membres du conseil d'administration des rapports sur le programme de

                   modernisation technologique, afin d'éclairer les décisions de financement des projets et identifier les

                   opportunités de rationalisation des applications dans tous les secteurs d'activité.

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• Définition d'une taxonomie des actifs informatiques et de domaines de données métier (objets métier) : pour classifier et décrire de manière cohérente les actifs technologiques et les informations nécessaires au bon fonctionnement des activités informatiques. Ces concepts structurels ont permis :

            --> d'identifier, de décrire et de cataloguer de manière cohérente les actifs informatiques gérés par la

                  technologie et ceux des utilisateurs finaux dans un référentiel central 

           --> L'évolution et l'optimisation des processus d'attestation des actifs informatiques afin de garantir

                 l'exactitude et l'exhaustivité des actifs informatiques, de leurs intégrations et des risques associés. 

           --> La fourniture de données de qualité nécessaires à l'établissement de rapports destinés à la direction

                 générale sur l'activité informatique, couvrant les actifs informatiques, les incidents, les ressources

                 technologiques (composition, demande, utilisation) et les projets/investissements impliquant la

                 technologie.

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Valeur ajoutée

 

• Alignement stratégique : En créant des modèles opérationnels cibles concrets, l’équipe d’architecture d’entreprise a veillé à ce que l’intention stratégique se traduise par une clarté opérationnelle. Le programme de modernisation et l’intégration des acquisitions ont permis d’améliorer l’efficacité opérationnelle et l’expérience client.

• Conception centrée sur le client : Les initiatives de cartographie du parcours client ont ancré les efforts de transformation dans les besoins réels des clients et des collaborateurs, permettant ainsi de prioriser les investissements qui ont directement amélioré l’expérience et la fidélisation.

• Efficacité opérationnelle : La décomposition des grands programmes en cartographies fonctionnelles réutilisables a accéléré la mise en œuvre, réduit le taux d’attrition, facilité les décisions clés en matière de placement et amélioré la traçabilité des travaux par rapport aux résultats commerciaux.

• Décisions fondées sur les données : Les outils d’architecture d’entreprise ont fourni aux décideurs des informations fiables et accessibles. Cela a permis de passer d’une approche basée sur l’opinion à une approche fondée sur des preuves, améliorant ainsi la priorisation des investissements et la gestion des risques.

• Gouvernance et réutilisation : Les modèles, gabarits et cadres standardisés ont permis d’accroître la cohérence des livrables, de réduire les reprises et d’établir une gouvernance architecturale évolutive.

• Aide à la décision transparente : Le cadre de planification technologique et la taxonomie des actifs informatiques ont facilité la planification de 2 milliards de dollars de dépenses, fait progresser les objectifs de modernisation et de rationalisation technologiques et identifié les synergies entre les portefeuilles et les actifs technologiques.

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Conclusion

Le travail réalisé par l’équipe d’architecture d’entreprise démontre comment les architectes peuvent jouer un rôle stratégique fédérateur au sein des organisations, en intégrant et en reliant la vision à l’exécution dans les domaines métiers et technologiques. Grâce aux approches et tactiques décrites ci-dessus, les architectes d’entreprise ont soutenu une transformation à grande échelle, fait progresser les pratiques clés au sein d’une institution financière nord-américaine de premier plan et créé de la valeur pour les parties prenantes.

Bien que ce cas d’utilisation s’appuie sur l’expérience d’une grande entreprise, la réflexion et les approches d’architecture d’entreprise décrites ci-dessus peuvent apporter de la valeur aux entreprises de tout type, taille, secteur d’activité et niveau de maturité de leur vision ou de leur plan. En termes simples, les architectes d'entreprise peuvent aider à définir ce que signifie « bien » dans tous les aspects d'une entreprise, à identifier ce qui est nécessaire pour y parvenir, à mobiliser les ressources autour d'une vision commune, à démystifier le périmètre, à encadrer et à soutenir les décisions clés qui comptent, et à aider à mesurer les progrès de manière durable et reproductible.