CASO DE USO BANCARIO
Modernización de los procesos centrales y fortalecimiento de la resiliencia operativa
Antecedentes y contexto empresarial
Esta importante institución financiera mundial, con más de 100.000 empleados, opera en un entorno altamente regulado con sistemas complejos e interconectados que abarcan banca minorista, finanzas corporativas, operaciones bursátiles y gestión de activos. La organización se enfrenta a la presión constante de los reguladores, la volatilidad del mercado y las expectativas de los clientes en constante evolución. La resiliencia operativa no es opcional; es un imperativo regulatorio y reputacional.
A pesar de su sólida posición en el mercado, los procesos operativos centrales del banco se veían obstaculizados por sistemas aislados, prácticas de entrega fragmentadas y largos tiempos de ciclo. Estas ineficiencias se agravaron por las crecientes exigencias de cumplimiento y la necesidad de acelerar el lanzamiento al mercado de nuevos productos y servicios financieros. La empresa reconoció la necesidad urgente de modernizar sus bases arquitectónicas, optimizar la entrega de valor y mejorar la previsibilidad, manteniendo al mismo tiempo un estricto cumplimiento de los requisitos regulatorios.
Mandato
El equipo de arquitectura empresarial de esta institución financiera, con presencia parcial en Europa, recibió el encargo de liderar un programa de transformación a gran escala para:
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Modernizar los procesos clave alineándolos con las mejores prácticas actuales en la entrega de sistemas.
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Integrar la resiliencia operativa en el diseño de la tecnología y los procesos.
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Implementar un marco de entrega unificado capaz de escalar a través de múltiples líneas de negocio y plataformas tecnológicas.
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Garantizar el cumplimiento de las estrictas regulaciones financieras durante y después de la transformación.
Enfoque y metodología
1. Arquitectura basada en capacidades
La iniciativa comenzó con el desarrollo de un modelo integral de capacidades para el banco. Este mapa de capacidades sirvió como guía estratégica para:
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Identificar redundancias en sistemas y procesos.
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Resaltar las capacidades críticas que respaldaban directamente los objetivos de resiliencia.
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Crear una taxonomía compartida para las partes interesadas del negocio y la tecnología.
Al desglosar los objetivos estratégicos de la organización en capacidades bien definidas, los arquitectos empresariales pudieron priorizar los esfuerzos de transformación en las áreas con mayor impacto operativo y regulatorio.
2. Mapeo del flujo de valor
A continuación, el equipo de arquitectura empresarial llevó a cabo talleres de mapeo de flujo de valor con equipos multifuncionales de las divisiones de banca minorista, comercial y de inversión. El objetivo era visualizar los flujos de entrega de principio a fin, identificar desperdicios y detectar dónde se producían traspasos y retrasos. Entre las principales conclusiones del ejercicio de mapeo se incluyen:
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Dependencias excesivas entre equipos en los flujos de aprobación.
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Verificaciones manuales redundantes que podrían automatizarse sin dejar de cumplir con las normativas.
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Prácticas de gestión de versiones no estandarizadas en las distintas plataformas.
Estos hallazgos dieron forma a una hoja de ruta específica para reducir los retrasos y mejorar el flujo de valor para los clientes.
3. Integración de las prácticas de entrega de SAFe®
Para unificar la entrega y mejorar la predictibilidad, la institución financiera implementó las prácticas de Scaled Agile Framework (SAFe®) en múltiples plataformas, con la participación del equipo de arquitectura empresarial. Esto incluyó:
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El establecimiento de Trenes de Lanzamiento Ágil (ART) alineados con los principales flujos de valor, diseñados, entre otros, por arquitectos empresariales.
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La definición de Incrementos de Programa (PI) con objetivos, dependencias y puntos de control regulatorios claros.
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La capacitación de más de 500 empleados, incluyendo analistas de negocio, desarrolladores, responsables de cumplimiento y gestores de lanzamientos, en los principios de SAFe®.
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La creación de un modelo de gobernanza para equilibrar la agilidad con los rigurosos controles que exige el sector financiero, nuevamente con la asistencia del equipo de arquitectura empresarial.
Al institucionalizar SAFe®, el banco no solo aceleró la entrega, sino que también mejoró la alineación entre los objetivos de negocio y la ejecución técnica.
4. Alineación regulatoria
Dadas las obligaciones de cumplimiento del sector financiero, cada cambio arquitectónico y de proceso se sometió a evaluaciones de impacto regulatorio. El equipo de arquitectura empresarial y el equipo de implementación de SAFe® colaboraron estrechamente con los equipos internos de cumplimiento y los auditores externos para:
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Asegurar que los nuevos flujos de trabajo cumplan con la Ley Dodd-Frank, Basilea III y las regulaciones locales.
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Mantener registros de auditoría para todos los cambios significativos en sistemas y procesos.
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Integrar la monitorización de riesgos en tiempo real en la arquitectura para detectar y abordar las desviaciones de cumplimiento de forma temprana.
Ejecución y entrega
La transformación se llevó a cabo en fases a lo largo de 18 meses. Cada fase se centró en un conjunto definido de capacidades y flujos de valor, garantizando la continuidad del negocio mientras se implementaban los cambios.
Facilitadores tecnológicos
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Consolidación de sistemas redundantes en una plataforma de integración común.
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Implementación de herramientas de automatización para pruebas, despliegue e informes de cumplimiento.
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Introducción de paneles de control para monitorizar en tiempo real el rendimiento de las entregas, la preparación para el lanzamiento y las métricas de resiliencia operativa.
Gestión del cambio
Reconociendo la importancia de la alineación cultural, el banco:
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Estableció un Centro de Excelencia (CdE) para la arquitectura empresarial y la metodología ágil.
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Mantuvo una comunicación constante con las partes interesadas mediante reuniones informativas con ejecutivos, asambleas generales y ciclos de retroalimentación.
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Celebró los primeros logros para impulsar y respaldar la transformación.
Resultados e impacto en el negocio
La iniciativa produjo resultados tangibles y medibles, como se muestra en la Figura 1 a continuación:
Además de las métricas objetivas, los beneficios cualitativos incluyeron:
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Mayor alineación entre el negocio y las TI mediante el uso compartido de capacidades y un lenguaje común para la gestión del flujo de valor.
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Mayor motivación en los equipos de desarrollo gracias a la reducción de la fricción y a unas prioridades más claras.
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Mayor resiliencia operativa al integrar la detección y mitigación de riesgos en los flujos de trabajo de desarrollo.
Lecciones aprendidas
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Los modelos de capacidades son herramientas de alineación eficaces cuando se utilizan de forma consistente en las áreas de negocio y TI.
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El mapeo del flujo de valor revela cuellos de botella que el seguimiento de proyectos tradicional suele pasar por alto.
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La integración de SAFe® en un sector regulado requiere un modelo de gobernanza a medida que respete las restricciones de cumplimiento y, al mismo tiempo, fomente la agilidad.
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La gestión del cambio es tan crucial como la tecnología; el apoyo temprano de las partes interesadas acelera la adopción.
Conclusión
Esta iniciativa de arquitectura empresarial en este banco demuestra cómo una transformación bien estructurada, basada en capacidades y alineada con la cadena de valor puede generar mejoras significativas en el rendimiento sin comprometer las obligaciones regulatorias. Al combinar prácticas de entrega modernas con un riguroso cumplimiento normativo, la organización no solo mejoró la eficiencia operativa, sino que también reforzó su resiliencia ante futuras interrupciones.
La combinación de beneficios empresariales cuantificables —que incluyen una entrega un 18 % más rápida, un 30 % menos de traspasos y un 90 % de previsibilidad en las entregas— y una mayor resiliencia operativa posiciona al banco para una ventaja competitiva sostenida en un entorno financiero cada vez más volátil.