Contexto y trayectoria profesional

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Como parte de una institución financiera multinacional con más de 75.000 empleados, los equipos de arquitectura empresarial integrados en cada línea de negocio influyeron y dieron forma a grandes iniciativas al generar y cuestionar una visión convincente, definir el alcance, vincular los resultados empresariales con las acciones necesarias, completar el análisis de viabilidad y los factores clave de valor, facilitar las discusiones sobre priorización y secuenciación, e identificar sinergias de inversión y oportunidades de reutilización dentro de las carteras empresariales. En resumen, los arquitectos empresariales ayudaron a los diversos equipos a mantenerse alineados con una visión común y los objetivos para las distintas áreas del negocio.

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Contribuciones de la arquitectura empresarial

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El equipo de Arquitectura Empresarial aportó un valor significativo a lo largo del ciclo de vida de las principales iniciativas, incluyendo: (a) la definición del alcance, (b) la identificación y evaluación de las opciones de implementación, (c) la entrega de modelos operativos objetivo integrales y (d) la elaboración de mapas de experiencia del usuario. Los arquitectos empresariales definen los estándares de excelencia y orientan las decisiones hacia su consecución en cada etapa del proceso.

Además de la entrega tradicional, también se generó un valor significativo al impulsar las prácticas de (e) arquitectura empresarial y (f) estrategia y planificación/gestión del portafolio de aplicaciones.

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(A) Definición del alcance del programa y mapeo de características

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Los límites del alcance de los grandes programas de inversión suelen ser difusos y ambiguos, sobre todo al principio. El equipo de arquitectura empresarial desglosó el alcance del programa en bloques funcionales reutilizables y manejables, fácilmente comprensibles para los socios de entrega, y que se pueden ubicar, dimensionar y organizar en mapas de funcionalidades al aplicar principios de entrega ágil a escala. Los arquitectos empresariales aclararon y explicaron los componentes del alcance y los socios de entrega.

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(B) Evaluación de las opciones de colocación

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A menudo, existen varias maneras de ubicar la funcionalidad y de secuenciar su entrega, especialmente en grandes empresas. Cuando la ubicación o la secuencia son inciertas o objeto de debate, los arquitectos de negocio:

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• Lideran evaluaciones de arquitectura para evaluar la ubicación de la carga de trabajo funcional y brindar recomendaciones que equilibren el negocio, la tecnología y el valor neto creado.

• Involucran a proveedores (y socios internos) en un análisis de brechas de sus productos y orientan las decisiones sobre configuración versus personalización.

• Definen y definen las decisiones clave, vinculan las decisiones de ubicación/secuenciación con los resultados del negocio, descartan las opciones inviables desde el principio para reducir la rotación de personal y comparten los hallazgos de forma temprana y frecuente para garantizar que se tomen decisiones informadas con rapidez.

• Examinan minuciosamente las hojas de ruta de entrega de proyectos/funcionalidades para identificar y abordar de forma proactiva las decisiones críticas de ubicación antes de que puedan obstaculizar la entrega.

 

(C) Modelos Operativos Objetivo (TOM)

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En términos generales, los Modelos Operativos Objetivo (MOO) articulan la visión y la estrategia empresarial en todas las dimensiones clave de un negocio, definen un estado objetivo para cada dimensión, guían las decisiones clave y alinean a las partes interesadas hacia una visión y unos resultados comunes. Los MOO pueden ser pequeños, adaptados a las necesidades específicas o de gran envergadura, según las preguntas empresariales que se deban responder en cada proyecto. El equipo de Arquitectura Empresarial desempeñó un papel fundamental en la creación, la difusión y la ratificación de dos MOO completos en apoyo de iniciativas de transformación estratégica:

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1. Programa de Modernización de Plataformas: Se definió un marco de transformación plurianual para optimizar y actualizar las plataformas principales. Esto requirió obtener una visión empresarial convincente, articular los estados objetivo para todas las dimensiones del negocio, identificar deficiencias y recomendar acciones prioritarias en un lenguaje claro y accesible para lograr el respaldo de la dirección.

2. Adquisición Importante de Negocios: Se elaboró ​​un MOO para apoyar y guiar la integración de una cartera de negocios recién adquirida que duplicó el tamaño y la plantilla de una unidad de negocio especializada de la noche a la mañana. Esto implicó definir los flujos de trabajo operativos durante y después de la transición, identificar sinergias, reutilizaciones y su ubicación en las áreas de personas (perfiles), organización, producto, tecnología, distribución, etc., y planificar las rutas de integración y migración para garantizar una transición fluida.

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En ambos casos, el equipo de arquitectura empresarial elaboró ​​una visión convincente y definió el estado o los estados objetivo, identificó deficiencias, formuló recomendaciones de ubicación, comunicó las decisiones clave en un lenguaje claro y alineó a los equipos hacia una visión común y resultados empresariales.

 

(D) Mapeo del recorrido del cliente

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Si bien suele incluirse como un capítulo en los entregables de la Teoría del Modelo (TOM), la definición y articulación de la(s) experiencia(s) ideal(es) del cliente con una empresa también puede abordarse de forma independiente, a veces como paso previo a la implementación de iniciativas de transformación. El equipo de arquitectura empresarial elaboró ​​mapas integrales del recorrido del cliente que abarcaban múltiples segmentos de clientes, familias de productos y perspectivas (cliente y empleado). Durante el proceso:

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• Se obtuvo el respaldo de la dirección: Se recabó una visión clara de la experiencia ideal por parte de los altos directivos para fundamentar la visión del recorrido y las propuestas de valor.

• Se logró la participación operativa: Se involucró a los equipos operativos de negocio y tecnología para identificar las facetas de la interacción en cada etapa del recorrido, detectar puntos débiles en las experiencias tanto del cliente como del empleado, articular las brechas y oportunidades en un lenguaje sencillo y definir las acciones necesarias para abordarlas.

Estos mapas se convirtieron en una referencia estructural reutilizable, que sirvió de base para el diseño de productos, las decisiones de inversión en canales, las decisiones de posicionamiento y las prioridades de entrega de tecnología.

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(E) Práctica de Arquitectura Empresarial

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Cuando los arquitectos cuentan con el apoyo y las herramientas de una práctica madura y colaborativa, su valor, visibilidad y agilidad dentro de una organización mejoran considerablemente. La práctica de la arquitectura empresarial en sí misma avanzó de diversas maneras, entre ellas:

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• Adquisición e implementación de herramientas avanzadas de arquitectura empresarial: permitió pasar de hojas de cálculo aisladas y puntuales a análisis y visualización dinámicos, colaborativos y basados ​​en datos, a partir de decenas de miles de mapeos y mediciones que abarcan numerosos proyectos, entrevistas, arquitectos colaboradores y repositorios de información de socios (p. ej., ServiceNow).

• Creación de plantillas de entregables de arquitectura: facilitó la incorporación y capacitación de nuevos arquitectos empresariales, la delimitación del alcance de cada proyecto de arquitectura y la generación de entregables modulares, coherentes y adaptados a las necesidades, que pueden ser utilizados tanto por los responsables de la toma de decisiones como por los equipos de desarrollo. Las plantillas clave incluyeron modelos operativos totales (TOM), evaluaciones de arquitectura de opciones, estereotipos y estructura de mapeo de la experiencia del cliente, cuadros de mando integrales, etc.

• Creación de marcos para medir, analizar, decidir y priorizar: para proporcionar métodos coherentes para articular el valor, evaluar el riesgo, la madurez y el rendimiento en diferentes portafolios y arquitectos con una interpretación consistente, realizar análisis de forma equilibrada, tomar decisiones o hacer recomendaciones fundamentadas y priorizar elementos contrapuestos de forma repetible.

• Creación y mantenimiento de activos y taxonomías clave para la gobernanza: facilitando la estructuración, descripción y comparación consistentes de los aspectos clave de un negocio, de forma que los socios (como tecnología, proveedores, etc.) y los arquitectos de otras áreas puedan comprenderlos. Entre los principales «diccionarios» se incluyen: modelo de capacidades empresariales, modelo de componentes lógicos de aplicaciones (elementos básicos de la funcionalidad), modelo de productos y servicios, modelo de canales, modelo de usuarios, modelos del ecosistema de socios, taxonomía de activos de TI, etc.

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(F) Práctica de estrategia y planificación / Prácticas de gestión de cartera de aplicaciones

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Aunque a menudo se presentan como elementos separados e independientes, el pensamiento de arquitectura empresarial impulsó avances en las prácticas de estrategia, planificación y gestión de portafolios de aplicaciones:

 

• Se utilizaron hojas de ruta estratégicas para resumir y simplificar: se consolidaron decenas o cientos de funcionalidades, proyectos o inversiones independientes en vistas de hoja de ruta fáciles de consultar, que se pueden organizar según los objetivos, resultados, la estrategia, la plataforma principal o el equipo de desarrollo del portafolio. Los arquitectos empresariales analizaron los portafolios de trabajo de forma significativa, identificaron patrones y simplificaron conceptos complejos.

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• Se analizaron las aplicaciones y los proyectos futuros de forma consistente y a gran escala: se creó un marco de planificación tecnológica que permitió la recopilación descentralizada de datos de cientos de colaboradores en toda la empresa y se utilizó para:

            --> Se analizó el gasto anual de $2 mil millones y se catalogaron todas las principales aplicaciones

                  tecnológicas.

           --> Se generaron métricas clave sobre racionalización, modernización, estado de las aplicaciones y

                 alineación de las inversiones.

          --> Se proporcionaron informes a la alta dirección y al consejo de administración sobre la agenda de                                   modernización tecnológica, se respaldaron decisiones informadas sobre la financiación de proyectos y se

                 identificaron oportunidades de racionalización de aplicaciones en todas las líneas de negocio.

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• Defined an IT Asset Taxonomy and Business-of-IT Data Subject Areas (Business Objects):  to consistently classify and describe technology assets and the information required for the business-of-IT to run effectively.  These structural concepts enabled:

              --> Technology-managed and end-user computing assets to be consistently identified, described, and

                     cataloged in a central book of record.

              --> The evolution and tuning of IT asset attestation processes to ensure the accuracy and completeness

                     of IT assets, their integrations, and associated risks.

              --> The provisioning of quality data required for C-suite reporting on the business-of-IT spanning IT assets,

                     incidents, technology resources (composition, demand, utilization), and projects/investments involving

                     technology.

 

Valor entregado

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• Alineación estratégica: Mediante la creación de modelos operativos objetivo prácticos, el equipo de arquitectura empresarial garantizó que la intención estratégica se tradujera en claridad operativa. Tanto el programa de modernización como la integración de la adquisición mejoraron la eficiencia operativa y la experiencia del cliente.

• Diseño centrado en el cliente: Las iniciativas de mapeo del recorrido del cliente fundamentaron los esfuerzos de transformación en las necesidades reales de clientes y empleados, lo que permitió priorizar las inversiones que mejoraron directamente la experiencia y la fidelización.

• Eficiencia operativa: La descomposición de grandes programas en mapas de funcionalidades reutilizables aceleró la entrega, redujo la rotación de personal, facilitó la toma de decisiones clave y mejoró la trazabilidad del trabajo con respecto a los resultados empresariales.

• Decisiones basadas en datos: Las herramientas de arquitectura empresarial proporcionaron información fiable y accesible para la toma de decisiones. Esto transformó los debates, pasando de basarse en opiniones a basarse en datos, lo que mejoró la priorización de inversiones y la gestión de riesgos.

• Gobernanza y reutilización: Las plantillas, los modelos y los marcos estandarizados aumentaron la coherencia en las entregas, redujeron la repetición del trabajo y establecieron una gobernanza arquitectónica escalable.

• Apoyo transparente a la toma de decisiones: El marco de planificación tecnológica y la taxonomía de activos de TI respaldaron la planificación de un gasto de 2000 millones de dólares, impulsaron los objetivos de modernización y racionalización tecnológica e identificaron sinergias entre carteras y activos tecnológicos.

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Conclusión

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El trabajo realizado por el equipo de arquitectura empresarial demuestra cómo los arquitectos pueden actuar como el elemento estratégico que cohesiona las organizaciones, integrando y conectando la visión con la ejecución en los ámbitos empresarial y tecnológico. Mediante los enfoques y tácticas descritos anteriormente, los arquitectos empresariales impulsaron una transformación a gran escala, optimizaron prácticas clave en una importante institución financiera norteamericana y generaron valor para sus clientes y usuarios.

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Si bien este caso práctico se basa en la experiencia de una gran empresa, el enfoque y la metodología de arquitectura empresarial descritos pueden aportar valor a empresas de cualquier tipo, tamaño, sector y grado de madurez de su visión o plan. En otras palabras, los arquitectos empresariales ayudan a definir qué significa un buen desempeño en todos los aspectos de un negocio, identificar los requisitos para alcanzarlo, movilizar recursos hacia una visión común, clarificar el alcance, enmarcar y respaldar las decisiones clave, y contribuir a medir el progreso de forma sostenible y replicable.